KPI compuestos: qué son y por qué nunca se leen solos

¿Qué es un KPI compuesto? Empecemos por el caso más famoso.

El Z-score de Altman, 1968

En 1968, Edward Altman, entonces profesor de finanzas en la New York University, publicó en el Journal of Finance una puntuación para predecir la quiebra de las empresas. Hasta entonces, los analistas miraban sobre todo un ratio cada vez. Él se preguntó: ¿y si los miramos todos juntos?

Tomó 66 empresas manufactureras, la mitad quebradas y la mitad sanas. Con un método estadístico llamado análisis discriminante, calculó cuánto peso debía darse a cada ratio para separar lo mejor posible los dos grupos. Se quedó con cinco: liquidez, beneficios retenidos, beneficio operativo y ventas (cada uno en relación con el activo total) y el valor de mercado de las acciones frente a las deudas. El resultado es un solo número, la Z. Por encima de 2,99 la empresa se considera sana, por debajo de 1,81 en dificultades, y en medio queda la zona gris.

Qué aprendemos

Un KPI compuesto tiene tres ingredientes: números simples, pesos y umbrales. Los pesos y los umbrales proceden de una muestra concreta. La de Altman estaba formada por empresas manufactureras, y el propio Altman desarrolló después versiones separadas para empresas no cotizadas y para empresas no manufactureras, precisamente porque los pesos originales no se trasladan. En un hotel o en una consultora, los mismos pesos no valen.

La mayoría de los KPI compuestos son mucho más sencillos: dos o tres números multiplicados entre sí. Algunos ejemplos, por sector:

• Finanzas: rentabilidad sobre fondos propios, fórmula DuPont = margen neto × rotación de activos × apalancamiento.
• Industria: OEE = disponibilidad × rendimiento × calidad.
• Comercio minorista: ingresos por visitante = tasa de conversión × ticket medio. GMROI, margen bruto por euro de inventario = margen bruto % × rotación del inventario.
• Restauración: RevPASH, ingresos por plaza disponible y hora, que depende de lo llenas que estén las plazas, de la rapidez con que giran las mesas y del ticket medio. Prime cost = coste de alimentos + coste de personal, como porcentaje de los ingresos.
• Hostelería: RevPAR = ocupación × tarifa media diaria. GOPPAR = beneficio operativo bruto por habitación disponible.
• Servicios profesionales: ingresos por hora disponible = tasa de utilización × tarifa por hora.
• Agricultura: ingresos por hectárea = rendimiento por hectárea × precio de venta.

El mismo número, otra historia

Veamos un ejemplo con dos líneas de producción (números inventados).

• Línea A: disponible el 90 % del tiempo, funciona al 70 % de su velocidad, 95 % de piezas buenas. OEE: alrededor del 60 %.
• Línea B: disponible el 70 % del tiempo, funciona al 90 % de su velocidad, 95 % de piezas buenas. OEE: alrededor del 60 %.

El mismo número, otra historia. La línea A rara vez se para, pero va lenta. La línea B va rápida, pero se para a menudo. Causa distinta, remedio distinto.

Mi regla, en tres pasos

• Un KPI compuesto siempre llega con sus partes.
• Se compara con negocios del mismo sector y del mismo tamaño.
• Cuando el número se mueve, primero se comprueba qué parte se ha movido.

El número dice cómo van las cosas. Las partes dicen por qué.

Una pregunta para quien dirige un negocio pequeño: ¿qué número de síntesis miras cada mes y sabes de qué partes está hecho?

Fuente: Altman, E. I. (1968), «Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy», The Journal of Finance, 23(4), 589–609.