Zusammengesetzte KPIs: was sie sind und warum man sie nie allein liest

Was ist eine zusammengesetzte KPI? Beginnen wir mit dem bekanntesten Fall.

Altmans Z-Score, 1968

1968 veröffentlichte Edward Altman, damals Professor für Finanzwirtschaft an der New York University, im Journal of Finance einen Score zur Vorhersage von Unternehmensinsolvenzen. Bis dahin betrachteten Analysten meist eine Kennzahl nach der anderen. Er fragte: Was, wenn wir alle gemeinsam betrachten?

Er nahm 66 Industrieunternehmen, die Hälfte insolvent, die Hälfte gesund. Mit einem statistischen Verfahren, der Diskriminanzanalyse, ermittelte er, welches Gewicht jede Kennzahl erhalten muss, um die beiden Gruppen möglichst gut zu trennen. Fünf behielt er: Liquidität, einbehaltene Gewinne, operativer Gewinn und Umsatz (jeweils im Verhältnis zur Bilanzsumme) sowie den Marktwert der Aktien im Verhältnis zu den Schulden. Das Ergebnis ist eine einzige Zahl, das Z. Über 2,99 gilt das Unternehmen als sicher, unter 1,81 als gefährdet, dazwischen liegt die Grauzone.

Was wir daraus lernen

Eine zusammengesetzte KPI hat drei Zutaten: einfache Zahlen, Gewichte und Schwellenwerte. Gewichte und Schwellenwerte stammen aus einer ganz bestimmten Stichprobe. Altmans bestand aus Industrieunternehmen, und er hat später selbst getrennte Versionen für nicht börsennotierte Unternehmen und für Nicht-Industriebetriebe entwickelt – gerade weil sich die ursprünglichen Gewichte nicht übertragen lassen. In einem Hotel oder einer Beratungsfirma gelten dieselben Gewichte nicht.

Die meisten zusammengesetzten KPIs sind viel einfacher: zwei oder drei Zahlen, miteinander multipliziert. Einige Beispiele nach Branche:

• Finanzen: Eigenkapitalrendite, DuPont-Schema = Nettomarge × Kapitalumschlag × Verschuldungsgrad (Hebel).
• Industrie: OEE = Verfügbarkeit × Leistung × Qualität.
• Einzelhandel: Umsatz je Besucher = Konversionsrate × durchschnittlicher Warenkorb. GMROI, Rohertrag je Euro Lagerbestand = Rohertragsmarge × Lagerumschlag.
• Gastronomie: RevPASH, Umsatz je verfügbarer Sitzplatzstunde, abhängig davon, wie voll die Plätze sind, wie schnell sich die Tische drehen und wie hoch der Durchschnittsbon ist. Prime Cost = Warenkosten + Personalkosten, als Anteil am Umsatz.
• Hotellerie: RevPAR = Auslastung × durchschnittlicher Tagespreis. GOPPAR = operativer Bruttogewinn je verfügbarem Zimmer.
• Dienstleistungen: Umsatz je verfügbarer Stunde = Auslastungsquote × Stundensatz.
• Landwirtschaft: Umsatz je Hektar = Ertrag je Hektar × Verkaufspreis.

Gleiche Zahl, andere Geschichte

Prüfen wir ein Beispiel mit zwei Produktionslinien (erfundene Zahlen).

• Linie A: zu 90 % der Zeit verfügbar, läuft mit 70 % der Geschwindigkeit, 95 % Gutteile. OEE: rund 60 %.
• Linie B: zu 70 % der Zeit verfügbar, läuft mit 90 % der Geschwindigkeit, 95 % Gutteile. OEE: rund 60 %.

Gleiche Zahl, andere Geschichte. Linie A steht selten still, läuft aber langsam. Linie B läuft schnell, steht aber oft still. Andere Ursache, andere Lösung.

Meine Regel in drei Schritten

• Eine zusammengesetzte KPI kommt immer mit ihren Teilen.
• Sie wird mit Betrieben derselben Branche und Größe verglichen.
• Wenn sich die Zahl bewegt, prüft man zuerst, welcher Teil sich bewegt hat.

Die Zahl sagt, wie es läuft. Die Teile sagen, warum.

Eine Frage an alle, die einen kleinen Betrieb führen: Welche Kennzahl schauen Sie jeden Monat an – und wissen Sie, aus welchen Teilen sie besteht?

Quelle: Altman, E. I. (1968), „Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy“, The Journal of Finance, 23(4), 589–609.