KPI composti: cosa sono e perché non vanno mai letti da soli

Che cos’è un KPI composto? Partiamo dal caso più famoso.

Lo Z-score di Altman, 1968

Nel 1968 Edward Altman, allora professore di finanza alla New York University, pubblicò sul Journal of Finance un punteggio per prevedere il fallimento delle imprese. Fino ad allora gli analisti guardavano soprattutto un indice alla volta. Lui si chiese: e se li guardiamo tutti insieme?

Prese 66 aziende manifatturiere, metà fallite e metà sane. Con un metodo statistico chiamato analisi discriminante calcolò quanto peso dare a ciascun indice per separare al meglio i due gruppi. Ne tenne cinque: liquidità, utili non distribuiti, utile operativo e vendite (ognuno rapportato al totale dell’attivo) e il valore di mercato delle azioni rispetto ai debiti. Il risultato è un solo numero, la Z. Sopra 2,99 l’azienda è considerata sana, sotto 1,81 in difficoltà, e in mezzo c’è la zona grigia.

Cosa impariamo

Un KPI composto ha tre ingredienti: numeri semplici, pesi e soglie. I pesi e le soglie vengono da un campione preciso. Quello di Altman era fatto di aziende manifatturiere, e lo stesso Altman ha poi sviluppato versioni separate per le imprese non quotate e per quelle non manifatturiere, proprio perché i pesi originali non si trasferiscono. In un hotel o in uno studio di consulenza gli stessi pesi non valgono.

La maggior parte dei KPI composti è molto più semplice: due o tre numeri moltiplicati tra loro. Alcuni esempi, per settore:

• Finanza: rendimento del capitale proprio, formula DuPont = margine netto × rotazione dell’attivo × leva finanziaria.
• Manifattura: OEE = disponibilità × prestazione × qualità.
• Retail: ricavi per visitatore = tasso di conversione × scontrino medio. GMROI, margine lordo per euro di scorte = margine lordo % × rotazione delle scorte.
• Ristorazione: RevPASH, ricavi per posto disponibile per ora, che dipende da quanto sono pieni i posti, da quanto girano i tavoli e dallo scontrino medio. Prime cost = costo del cibo + costo del lavoro, in percentuale sui ricavi.
• Hospitality: RevPAR = occupazione × tariffa media giornaliera. GOPPAR = margine operativo lordo per camera disponibile.
• Servizi professionali: ricavi per ora disponibile = tasso di utilizzo × tariffa oraria.
• Agricoltura: ricavi per ettaro = resa per ettaro × prezzo di vendita.

Stesso numero, storie diverse

Vediamo un esempio con due linee di produzione (numeri inventati).

• Linea A: disponibile il 90% del tempo, gira al 70% della velocità, 95% di pezzi buoni. OEE: circa 60%.
• Linea B: disponibile il 70% del tempo, gira al 90% della velocità, 95% di pezzi buoni. OEE: circa 60%.

Stesso numero, storia diversa. La linea A si ferma di rado ma va piano. La linea B va veloce ma si ferma spesso. Causa diversa, rimedio diverso.

La mia regola, in tre passi

• Un KPI composto arriva sempre con le sue parti.
• Si confronta con aziende dello stesso settore e della stessa dimensione.
• Quando il numero si muove, si controlla prima quale parte si è mossa.

Il numero dice come stanno andando le cose. Le parti dicono perché.

Una domanda per chi gestisce una piccola attività: qual è il numero di sintesi che guardi ogni mese, e sai da quali parti è fatto?

Fonte: Altman, E. I. (1968), «Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy», The Journal of Finance, 23(4), 589–609.