Die SWOT-Analyse: So trennen Sie Fakten von Gefühlen
In den 1960er Jahren in einem Stanford-Projekt entstanden, das von den Fortune 500 finanziert wurde, dient die SWOT nicht dazu, eine Liste zu erstellen — sondern dazu, zu unterscheiden, was von Ihnen abhängt und was nicht. Aber nur, wenn die Felder mit Daten gefüllt werden, nicht mit Eindrücken.
Zwischen 1960 und 1970 arbeitete eine Gruppe von Forschern des Stanford Research Institute an einem Projekt, das von Fortune-500-Unternehmen finanziert wurde. Die Frage war einfach: Warum scheiterte die Unternehmensplanung, auch in großen Unternehmen, so oft?
Unter der Leitung von Albert Humphrey, mit einem Team, dem Robert Stewart, Marion Dosher und Otis Benepe angehörten, entwickelte die Gruppe ein Werkzeug, das zunächst SOFT hieß: was heute gut läuft (Satisfactory), was morgen gut laufen könnte (Opportunity), was heute nicht läuft (Fault), was morgen nicht zu laufen droht (Threat). 1964 änderten bei einem Seminar in Zürich zwei Berater — Urick und Orr — das F von „Fault“ in das W von „Weakness“, und der Name entstand, den wir heute kennen: SWOT.
Wie es funktioniert
Man teilt die Informationen in vier Felder auf. Zwei betreffen das Innere des Unternehmens: die Stärken (was Sie gut machen) und die Schwächen (was Ihnen fehlt oder nicht funktioniert). Zwei betreffen das Äußere: die Chancen (was Ihnen beim Wachsen helfen könnte) und die Risiken (was Ihnen schaden könnte).
Warum es nützlich ist, und wo man meist Fehler macht
Der Wert der SWOT liegt nicht in der Liste selbst. Er liegt in der Disziplin, „was von mir abhängt“ von „was um mich herum geschieht“ zu trennen — zwei Arten von Problemen, die völlig unterschiedliche Antworten erfordern. Eine Schwäche korrigiert man intern. Ein externes Risiko kann man nur vorwegnehmen oder abmildern, nicht beseitigen.
Der häufigste Fehler: die Felder mit Eindrücken statt mit überprüfbaren Daten zu füllen. „Wir sind gut im Kundenservice“ ist eine Meinung. „90 % der Kunden kommen innerhalb von drei Monaten wieder“ ist ein Datum. Nur die zweite Version hilft wirklich beim Entscheiden.
Eine Frage für alle, die einen kleinen Betrieb führen: Beruhte die letzte SWOT, die Sie gemacht haben (falls Sie eine gemacht haben), auf Zahlen oder auf Gefühlen?
Quellen: Stanford Research Institute (Humphrey, 2005), RapidBI, ScienceDirect — Journal of Management History.