L’analisi SWOT: come separare i fatti dalle sensazioni

Tra il 1960 e il 1970, un gruppo di ricercatori dello Stanford Research Institute lavorava a un progetto finanziato dalle aziende Fortune 500. La domanda era semplice: perché la pianificazione aziendale, anche nelle grandi aziende, falliva così spesso?

Guidato da Albert Humphrey, con un team che comprendeva Robert Stewart, Marion Dosher e Otis Benepe, il gruppo sviluppò uno strumento che all’inizio si chiamava SOFT: cosa va bene oggi (Satisfactory), cosa potrebbe andare bene domani (Opportunity), cosa non va oggi (Fault), cosa rischia di non andare domani (Threat). Nel 1964, in un seminario a Zurigo, due consulenti — Urick e Orr — cambiarono la F di «Fault» in W di «Weakness», e nacque il nome che conosciamo oggi: SWOT.

Come funziona

Si dividono le informazioni in quattro caselle. Due riguardano l’interno dell’azienda: i punti di forza (cosa fai bene) e i punti di debolezza (cosa ti manca o non funziona). Due riguardano l’esterno: le opportunità (cosa potrebbe aiutarti a crescere) e le minacce (cosa potrebbe danneggiarti).

Perché è utile, e dove si sbaglia di solito

Il valore della SWOT non è la lista in sé. È la disciplina di separare «cosa dipende da me» da «cosa succede intorno a me» — due tipi di problemi che richiedono risposte completamente diverse. Un punto di debolezza si corregge internamente. Una minaccia esterna si può solo anticipare o mitigare, non eliminare.

L’errore più comune: riempire le caselle con impressioni invece che con dati verificabili. «Siamo bravi nel servizio clienti» è un’opinione. «Il 90% dei clienti torna entro tre mesi» è un dato. Solo la seconda versione aiuta davvero a decidere.

Una domanda per chi guida una piccola impresa: l’ultima SWOT che hai fatto (se l’hai fatta) si basava su numeri, o su sensazioni?

Fonti: Stanford Research Institute (Humphrey, 2005), RapidBI, ScienceDirect — Journal of Management History.