Il metodo dei 5 perché: come trovare la causa vera di un problema

Nel 1930 Sakichi Toyoda, inventore giapponese e fondatore di quella che sarebbe diventata Toyota, lavorava ancora nel settore tessile, tra telai e macchine per tessere. Aveva un’abitudine semplice: quando qualcosa si rompeva o andava storto, non si fermava alla prima spiegazione. Chiedeva «perché» e poi, alla risposta, chiedeva di nuovo «perché». Di solito, dopo cinque domande, arrivava alla causa vera.

Vent’anni dopo, Taiichi Ohno — l’ingegnere che ha costruito il sistema produttivo Toyota così come lo conosciamo oggi — ha preso questo metodo e lo ha reso ufficiale, chiamandolo «la base dell’approccio scientifico di Toyota». Da lì il metodo dei 5 perché è entrato nella formazione di ogni nuovo dipendente Toyota, ed è rimasto in uso fino ad oggi. Negli anni ’70 è uscito da Toyota ed è diventato uno strumento usato ovunque — dalla NASA per le indagini sui guasti, a Google e Amazon nelle analisi post-incidente.

Come funziona, in pratica

Si parte da un problema. Si chiede «perché è successo?». Alla risposta, si chiede di nuovo «perché?». Si continua così, di solito cinque volte, finché la risposta non è più un sintomo ma una causa che si può davvero correggere.

Due regole rendono il metodo utile e non solo un esercizio teorico. Primo: ogni risposta deve appoggiarsi a un dato verificabile, non a una sensazione. Secondo: l’obiettivo è trovare un processo da correggere, non una persona da incolpare — se una risposta è «perché qualcuno ha sbagliato», la domanda giusta successiva è «perché il sistema ha permesso che quell’errore passasse inosservato?».

Due esempi che valgono per quasi qualsiasi attività

Primo scenario — i ricavi calano

I ricavi sono scesi del 15% questo mese.

Perché? Meno clienti sono tornati a comprare una seconda volta.

Perché? L’esperienza alla prima visita non ha soddisfatto le aspettative.

Perché? I tempi di attesa per essere serviti si sono allungati.

Perché? Una persona chiave del team se n’è andata e non è stata sostituita in tempo.

Perché? Nessuno monitorava il carico di lavoro, quindi il problema non si è visto arrivare.

La causa vera non è «meno clienti». È un dato che nessuno guardava.

Secondo scenario — i costi salgono

I costi sono saliti del 10% senza una spiegazione chiara.

Perché? Un fornitore ha aumentato i prezzi.

Perché? Nessuno se n’è accorto subito.

Perché? Le fatture non vengono confrontate mese su mese.

Perché? Non esiste un controllo regolare dei costi.

Perché? Quel compito non è mai stato assegnato in modo esplicito a nessuno.

Anche qui, la causa vera non è «i fornitori costano di più». È l’assenza di un controllo.

In entrambi i casi, fermarsi al primo «perché» porta quasi sempre a una soluzione sbagliata — più marketing nel primo caso, un fornitore diverso nel secondo. Nessuna delle due cose corregge la causa reale.

È lo stesso principio dietro la fase di diagnosi che facciamo in ogni report Arithmos: un numero che cambia non è mai la risposta. È la prima domanda.

Una domanda per chi guida una piccola impresa: l’ultima volta che qualcosa non ha funzionato, quanti «perché» hai fatto prima di agire?

Fonti: Toyota Industries Corporation, ProClipse LLC, Purple Griffon, Lean Enterprise Institute.